华为的管理,最值得我们学习的三点是……

   

华为,这家由任正非东拼西凑出21000元人民币,于1987年创造的公司,如今已经跃居世界500强第72位,是唯一一家没有上市的世界500强企业,它现在的营收相当于百度、阿里以及腾讯的总和。手上掌握着5G技术的话语权,是一家让美国不惜丢失大国风范,就算不要脸,耍流氓也要围剿的中国民企。所以才有了以“国家安全”为由禁止华为进入美国市场的歧视行为,再到最近性质极其恶劣的“孟晚舟事件”。

这么一家让美国恐惧无比的企业,分析它为什么会成功的文章随便一搜就是一大把,至于华为的硬实力,我想就算砸个几千亿美金也不见得能够学得来,毕竟技术的研发,市场的份额是需要时间积累的;但对于华为重要的软实力,我们虽然无法照搬,但通过学习和借鉴,能对我们自己企业的成长和发展有着重要的启发作用。

以客户为中心

“产品的路标不是自己画的,而是来自客户的。”
“客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。”  
   

这上面两句话都来自任正非的内部讲话,正如任正非所言,华为不论是做电子设备还是手机,华为的理念从未改变过,就是要以客户的需求做导向。    

当初在市场旺盛的时候,华为只专注做自己的产品,然后推荐给顾客,后来形势变了,华为发现,无论做任何产品,最重要的是要去研究用户需要什么,喜欢什么,然后再去实现用户的需求,为华为的用户创造惊喜。“埋头”去做产品,而不去了解客户的需求,产品怎么可能卖的出去呢?

就拿华为的拍照技术来说,现在的生活当中,如果不是摄影爱好者,是没有人会去买单反的。所以人们在日常生活中记录生活的影子全靠手机的照相功能,因此华为就去死磕拍照技术,从Mate9的徕卡双摄与iPhone7的双摄技术效果持平,到P20 pro的徕卡三摄,再到Mate20的纯手持夜景,支持2.5cm微距拍摄的全面技术反超,将手机摄影的技术做到当前市场最极致,并且永不止步,价格还比iPhone亲民,如果你是个理性的消费者,你会不选华为?

华为在产品方面以客户为中心,在售后服务方面更是能够让客户有更加直观的感受。曾经有一个朋友跟我说,早期的华为手机并没有现在那么优秀,一开始确实存在着质量问题,但是华为的客服是永远是回应的最快的那一个。

有一次朋友的手机坏了,需要送去维修,给客服打了电话,客服说这是朋友在华为购买的第二部手机,感谢朋友的支持,她帮朋友联系了最近的维修点,到了下午,客服还再次打电话来确认朋友是否有送去维修。从那以后,我朋友就成了忠实的花粉。

那时华为手机的维修需要自己送去维修点,但现在用华为的都知道,华为已经推出了寄修服务,不用你自己跑,而且寄修速度相比其他商家来说,是最快的。

华为以客户为中心的理念,与任正非这位创始人有着直接的联系,任正非有多重视客户呢?华为早期创业的时候,公司只有一辆车,如果任正非有极其重要的事要出去,但同时又来了一个客户,毫无疑问,那辆车一定是要用来接客户的,无论是大客户还是小客户,都是如此!这便是华为的核心价值观——为客户服务是华为存在的唯一理由。    

利益共享,向“奋斗者”偏移

有人说华为是一个“怪物”企业,其中有一点就是华为的股权结构,华为的员工持股98.99%,任正非持股只有1.01%。华为作为一家民营企业,其实从某种程度上说,华为能够获得的资源一定没有中兴的丰厚,但华为却在通讯设备的领域里排行第一,手机卖得也比中兴好N倍,在这过程中,华为的股权激励其实起到了非常重要的作用。

在华为利益共享的体系当中,有着一个很重要的思想,那就是“向奋斗者偏移”,华为的股权红利不是给员工养老的,而是给奋斗者的,给那些为华为真正做出贡献的人。华为员工本身的底薪是不高的,华为员工的高薪酬大多来源于公司的股权红利。为了能够让真正的奋斗者能够享受到华为的利益,华为的股权激励机制也在不断的完善和改变。

   

从1990年员工内部融资持股,到2001年向员工发行虚拟受限股,再到2008年的饱和配股:即按员工职位上最高的配股额度进行配股,如果你没有升职或者调岗,那就不再进行重复配股,你那个职位该多少就多少;一直到2013推出了较为完善的股权激励机制——TUP(Time Until Plan):即每五年轮回配股一次,比如:今年给了你一万股的TUP,第一年你没有分红权,第二年给你分红1/3,第三年拿2/3的分红,第四年可以拿一万股TUP的全部分红,第五年也是。 TUP的推出,让华为的虚拟股权有了期限,每五年员工持有的股份就会归零,进行重新的股权分配,如果在这五年之间,你没有做出与一万股TUP相匹配的贡献,那么你所能拿到的TUP数量在新一轮的配股中就会减少

不难看出,华为的股权激励讲究的是“持久而有效的激励”,按价值进行配股的激励才是真正有效的,他让华为产生的利益向“奋斗者”倾斜,让华为的每一个员工都时刻保持着危机感,如果你不努力,不拼命,那公司的红利就与你无关,甚至还会被末位淘汰。

华为按照价值贡献,拉升人才之间的差距,让华为的奋斗者分享胜利的果实,让那些懒惰者时刻感受着来自末位淘汰的压力。华为从来不按管辖面来评价人才的待遇体系,永远以贡献和责任的结果为准则,毫不吝啬的让员工持有98.99%的股份,让员工利出一孔,做功更多,跑得更快!就像任正非所说,“钱给多了,不是人才也变成人才。”    

   

永远追求合理的利润

华为一贯主张的是赚小钱,不赚大钱,不追求利益最大化,只追求合理的利润。    

从2000年开始,深圳的房地产开始飞速发展,于是有部下给任正非建议:“随便要点地,盖盖房子,轻轻松松就能挣100亿的利润”这样的建议被任正非一口回绝:“挣完了大钱,你们就不愿意回来挣小钱了!”

当华为在深圳的一个烂棚里诞生时,华为就有一个“大欲望”,那就是做全世界一流的通讯设备供应商。为了这个“大欲望”,华为出台了华为公司自己的“宪法”——《华为基本法》,基本法中的第一条就是:为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永远不进入信息服务行业。

在华为封神的过程中,做房地产本可以暴富,做互联网本可以暴富,做资本运作本可以暴富,但华为从来没有偏离它的主航道,于是现在的华为成为了5G时代标准的主要制定者,与美国同行竞争,甚至让他们感到了惧怕。

对于华为的商业模式,引用黄卫伟专家曾经形容华为商业模式的一句话,就是“深掏滩,低作堰”    

深淘滩:华为对于核心技术的投入是巨大的,这是确保华为核心竞争力的关键,无论什么时候,如何困难,对于核心竞争力的投入绝不动摇,与此同时不断的挖掘华为内部的潜力,降低公司运作成本,为客户不断的创造价值;  低作堰:便是节制对于利润的贪念,不要因为短期的利益而牺牲长期的利益,要多还利于客户,善待上游的供应商。

对于华为“深掏滩,低作堰”的例子,就拿P20、Mate20等一系列手机产品来说,华为的麒麟980芯片的性能完全媲美于苹果的A12,手机的拍照功能,运用场景功能也优于苹果,这是华为“深掏滩”的成果,但华为售卖这些商品的价格去低于苹果上千元,这就是华为“低作堰”的操守。

华为的管理值得我们学习的地方有太多太多了,今天我们特意列出了这三个方面,是因为,我认为“以客户为中心”“利益与奋斗者共享”“追求合理的利润”是所有成功公司的最基本的共性,然而又有多少企业将这三个基本的共性做到了极致呢?华为,他就将这三个共性面做到了极致!反思你的企业,发展路上遇到了什么问题?不妨留言探讨探讨。

   

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