干货分享价值30万的培训体系方案

关于企业培训,你是否遇到过这些困惑:

1. 每年年底做完需求调查,回来一大堆数据,每个部门都有各自的说法,不知道哪些意见该听哪些不该听?

2. 每年制定培训预算和计划的时候,脑子一片空白,不知道从哪里入手?

3. 你公司培训花去了200万,但是却不知道培训效果应该怎么衡量?

4. 培训理论书籍看了不少,五花八门的体系,却不知道自己的企业适合用哪一套?

根据上述培训从业人员常见的疑难问题,创名堂整理了一下这十多年接触过的[企业培训体系构建]项目方案,将企业培训体系分成以下三类:

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第一类:针对组织能力提升而设计的培训体系

这种方式,比较注重企业在不同发展阶段需要改进的管理模式和方法、领导力与管理才能的提升。从这个角度切入构建的培训体系,能配合中、长期的能力发展需要,比较综合,也比较常见。

比较有代表性的方法和工具是基于“学习路径图”的培训体系构建,它能够从组织战略出发,以能力模型为核心和纽带,建立核心人才的选拔、激励、储备和培养。

这套方法论,强调人力资源要和运营对接、培训要为业务服务。

[学习路径图] 有三个核心要素:

1、任务目标——确认部门/岗位的关键性任务,例如,在有限的时间内完成创新、解决技术难题等;

2、胜任技能 ——确认胜任工作所需的技能范围及胜任标准;

3、构建学习与发展课程体系 ——用事先设定的KPI指标量度学习结果,使用综合学习技术,构建学习发展课程体系 ,是实用、实战性很强的一套方法论。

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第二类:针对成本控制、效率提升而设计的培训体系

这是一种典型的把咨询工具融合在系统设计中的方法,在严峻的经济压力下,紧抓企业生存发展的核心 - 【利润增长】和【成本控制】,用模型分析确定培训需求,以点带面,主动出击,牵动全面改善。见效快、可量度性强,可以立竿见影见到培训成效,尤其适合中小型企业。

以下是一个操作案例:首先,为自己的企业选择一个行业标杆,和标杆相比,量度企业在盈利性、成长性、竞争力的差距。如下图:

然后,针对性分析本企业和标杆企业的差距,制定赶超标杆的关键绩效指标。如下图:

行为导致结果,行为的背后是组织能力的差距。

最后,通过量度关键指标的差距,可以推导出提升组织能力的培训体系。

有个“黑暗球场效应”的故事,说的是一个人在完全黑暗的球场练习投篮,每次投出去的球不知道偏离多少,这样即使练上很多年,也不可能投得准!假如球场是明亮的,练习者会根据每次投出球的偏离情况,调整下次出手的力度和角度,一次次反复练习,就足以提升自己的成绩了。这个道理应用到管理学上,可以理解为:通过对标法建立一个清晰的参照系,可以把企业的获利过程变成一个“光明球场”,有利于中小企业不断地在反思、修正自己管理行为,直至形成新的组织层面的持续发展能力。

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第三类:针对为实现中长期组织战略目标、短期业务目标而开展的系统的行动学习

“业务驱动式的行动学习”是由英国学者Reg Ravens教授二战之后提出,诞生后即因为其理论与实践密切结合而被广泛应用于企业培训中。

行动学习又称在“干中学”, 就是围绕企业经营目标展开行动,通过让受训者参与一些实际工作项目或问题解决,如领导企业扭亏为盈、拓展业务领域、参与技术攻关等,在计划、实施、总结、反思的循环中将工作(行动)和学习整合成为一个有机体。需要这类型培训的企业,通常的目的是点对点解决员工技能欠缺的问题。这类型培训,以目标为导向,以教练Coaching 为主要手段,注重企业实际问题的分析与解决,主要依靠内部力量,以技能为核心,缺什么补什么,互动性最强。

当然,这三种类型的培训体系,在某些步骤上是可以融合的,企业可以根据实际情况灵活调整,但最核心的,是把握培训体系与人力资源其他元素,例如绩效、招聘、工作设计等的协调配合,即,一定要把握好培训体系的适用性。

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